Category: работа

Category was added automatically. Read all entries about "работа".

Деградация рабочей силы при российском капитализме

Хотя еще в начале 90-х мы влились, как нам говорили, в мировую  капиталистическую систему, по сей день чувствуется, что российский  капитализм какой-то особенный, совершенно на похожий на западный. И одна  из примет этого нашего капитализма – низкий уровень трудовой мотивации,   неизбежно ведущий к интеллектуальной деградации работников и падению  уровня научно-технического развития общества.

Сейчас наблюдается забавный казус: уровень доходов большинства  населения мало зависит от конкретного вида трудовой деятельности – и  часто даже на максимуме не позволяет реализовать жизненно важные  человеческие потребности. Поэтому любой уровень воспринимается как  недостаточный – но достаточный для честных тружеников практически  недостижим. И это влечет постепенную деградацию предложений на рынке  труда. С него постепенно исчезает целый ряд работников:

1. Низкоквалифицированные рабочие, чей заработок уже не может  обеспечить даже физическое выживание (они пока замещаются  гастарбайтерами, которым этих крошечных заработков достаточно для жизни  на родине из-за диспаритета цен, создаваемого системой колониального  грабежа).

2. Работники из некоторых отраслей бюджетной сферы (образование,  медицина и т.д.), где уровень заработков не соответствует социальной  значимости и ответственности выполняемых функций.

Collapse )

Как налоговики вычисляют работодателей с конвертными зарплатами

Отечественные предприниматели и организации стремятся держать значительную часть доходов «в тени», посетовали налоговики.

Чтобы сэкономить на фонде оплаты труда и налогах, многие работодатели  «прячут» часть зарплаты своих наемных работников от официального  оформления. Естественно, это незаконно. Часть белых заработков снижается, потому что работодатели используют различные вариации «серых» схем.

Признаки «серости»

Как рассказали в УФНС по Костромской области, налоговые органы проводят кампанию по борьбе с тенезацией заработной платы, если:

— зарплата сотрудников той или иной деятельности заявлена значительно  ниже, чем средний уровень по региону или по аналогичной отрасли;
— сотрудники на руководящих должностях по документам получают меньше денег, чем сотрудники рядового ранга;
— работник организации в целях получения кредита в банковских  документах указал не тот уровень зарплаты, что числится в налоговых  отчетах по его организации;
— поступила жалоба работника, обращение, звонок или письмо о выплате серой или черной зарплаты.

Расплата за грехи

Работодатели, практикующие «серые» схемы «оптимизации» заработной  платы, должны быть готовы к тому, что в результате проверки налоговыми  органами этот факт раскроется, предупреждает УФНС.

Если работодатель не уплачивает с выдаваемых работникам средств НДФЛ  и не отчисляет на их основе взносы в социальные фонды, он подлежит административной и уголовной ответственности:

Collapse )

Шесть типов сотрудников, которым не стоит обещать карьерный рост

Высококлассный специалист может стать отвратительным работником, поднявшись всего на 1 ступеньку вверх по карьерной лестнице. Хочется кого-то повысить? Узнайте, что о нем думают сослуживцы.

Сотрудники любой компании рассчитывают на то, что их старания будут вознаграждены. Кому-то хочется повышения зарплаты, кому-то – карьерного роста (конечно, с финансовыми бонусами). Но мнение руководителя и работника о достижениях последнего очень часто не совпадают. Шесть ситуаций, в которых можно смело и аргументированно отказывать сотруднику в повышении, перечислил HR-portal.
1. Отсутствие видимой точки роста

Если у сотрудника пропадает интерес к самой компании и происходящему в ней, он трудится лишь от звонка до звонка, не вносит инициативы в рабочий процесс, а свою работу выполняет автоматически, повышать его бессмысленно.

Даже если он делает все как нужно и сдает отчеты вовремя, у такого человека нет потребности расти и развиваться на этом месте. Компания и ее рост ему не интересны.
2. Нежелание расти профессионально

У работника, которого стоит повышать, должен повышаться профессиональный уровень, он должен стремиться к общественному признанию своих навыков, умений и достижений. Например, у менеджера по продажам должен расти показатель деятельности подразделения (KPI): увеличиваться объем продаж, расти средний чек. Если речь идет о поваре, он должен уметь брать на себя инициативу: скажем, суметь подменить заболевшего шеф-повара. При этом очень важно, чтобы он сделал все по регламенту и уложился в установленный срок, ведь сама по себе инициатива, не подкрепленная достаточным уровнем квалификации, ценности не имеет — принимается только ее положительный результат.
3. Неуважение коллектива

Человека, которого не уважают в коллективе, не стоит повышать. На тех, кто имеет авторитет в компании, стремятся равняться, за ними хотят идти, к ним прислушиваются. Ценятся те, кто обладает авторитетом и лидерскими качествами: они всегда точно знают, куда и зачем идут и могут объединить и мотивировать других членов команды. Нельзя забывать, что с каждым повышением зона ответственности расширяется, а количество подчиненных увеличивается. Так что сотрудника, на которого смотрят с насмешкой, точно не стоит пытаться сделать боссом.
4. Неумение спорить

На роль руководителей не подходят те, кто боится спорить с руководством, приводить свои контраргументы. Начальник может допускать ошибки, и умение сказать ему об этом, возможно даже осадить или хотя бы внести свое предложение, не боясь, что уволят, — ценное качество. Перспективный сотрудник отстаивает интересы компании, а не старается угодить руководству.

5. Никакой «внеклассной работы»

Сотрудники, которые не готовы участвовать во внеплановых мероприятиях компании, и брать на себя дополнительные обязанности не могут расти. Чтобы стать ценным сотрудником, надо, в первую очередь, не бояться «принимать удар на себя», брать инициативу и принимать решения даже в экстренных ситуациях. Подменить заболевшего работника, задержаться вечером – все это важно для возможно будущего руководителя.
6. Не разделяет философию компании

Человек, который не видит потенциала компании, не разделяет ее философию, не горит ее развитием не может пойти на повышение. Уровень доверия такого работника к компании никогда не будет высоким, его вклад в развитие общего дела окажется минимальным. Только тот, кто заинтересован в личном вкладе в продвижение компании, интересуется и общими результатами деятельности коллектива.

http://www.dk.ru/news/povysit-nelzya-uvolit-shest-tipov-sotrudnikov-kotorym-ne-stoit-obeschat-kariernyy-rost-237102709?utm_campaign=www.dk.ru&utm_medium=listing&utm_source=news

Пять непреложных правил. Как в западных компаниях делают сотрудников счастливыми

Всего пять ключевых факторов, которые, как говорится, «решают» в западном менеджменте.
Система постановки целей и оценки результатов выполнения

Крайне редко и сотрудник, и руководитель одинаково понимают свои цели, задачи, а особенно критерии измерения личной эффективности. Зачастую руководитель убежден, что его-то подчиненные точно знают, к чему и как стремиться. Но если он найдет время поговорить и послушать (!) свою команду, то его ждет глубокое разочарование. Сотрудник компании даже может лишиться работы, не понимая причин своего увольнения, ведь он все делал идеально (в соответствии с его пониманием целей). Тогда его мнение не лучшим образом прозвучит на рынке труда и, соответственно, негативно отразится на репутации компании.

В иностранных компаниях, практически в 100%, внедрена система Performance management, в которой не только четко поставлены годовые цели с понятными критериями измерения, но и описана модель поведения на работе. Там хорошо усвоили, что «культура съедает стратегию на завтрак» (П.Друкер). Недавнее увольнение топ-менеджера Ford «из-за неподобающего поведения» — еще одно тому доказательство. Ежегодная оценка выполнения целей и двусторонняя обратная связь по модели поведений — обязательная процедура в эффективной культуре менеджмента.

В такой компании, если принимается решение об увольнении сотрудника или руководителя, то все понимают, почему и за что. В российских компаниях нередко даже при выполнении целей на 100% человека увольняют «по ощущениям».

В некоторых отечественных компаниях еще только-только внедряют Performance management. При этом многие наши руководители, к сожалению, плохо понимают, что такое обратная связь, зачем она нужна, с трудом раз в год выходят на общение с подчиненными на тему их развития. На международном саммите HR-директоров в Амстердаме, который я посетила в прошлом году, представители глобальных международных компаний вовсю обсуждали тенденцию перехода от ежегодного формата постановки целей к ежеквартальному (например, Google), а обратная связь вообще принимает характер ежедневной. Отсюда — второй элемент эффективной культуры:

Обратная связь

Когда я только начала работать в иностранной компании, после рядового совещания ко мне подошел один из руководителей завода и поинтересовался: «Как тебе? Дай мне обратную связь, пожалуйста». «Все прекрасно», — ответила я. Но он продолжал: «Нет, ты мне скажи, что мне нужно улучшить. Может, я что-то делал или говорил не так». Я была шокирована этой настойчивой просьбой, которая, как впоследствии оказалось, была нормой в культуре компании.

Каждый руководитель в своем плане развития на год определял свои цели, например, «развить навыки презентации, в качестве измерения результата запросить обратную связь у Иванова, Петрова, Сидорова». В отечественных компаниях открытая и честная обратная связь — большая редкость. Подчиненный скажет все, что угодно руководителю, только бы не критиковать: кто знает, чем это обернется.

Сюда же можно отнести и такой формат получения обратной связи, как «оценка 360», вроде бы, анонимный. «Я на всякий случай везде поставил высший бал, мало ли что», — признался мне заместитель начальника цеха после такой анонимной оценки своего начальника. Понятно, что в итоге руководитель не получает объективную оценку и теряет возможности для своего развития.

Но есть и другие примеры. В конце прошлого года я организовывала семинар для ТОП-100 руководителей крупной российской компании на базе Корпоративного университета Сбербанка на тему современных технологий менеджмента. Одним из спикеров там выступил Герман Греф. Когда он рассказывал о менеджменте, о том, что нужно «снять корону и посмотреть в зеркало», что корпоративная культура начинается с первого лица, и о том, что у него на персональном компьютере есть напоминание о его факторах по «оценке 360», которые его подчиненные оценили как недостаточно высокие (он нам признался, что мало хвалит подчиненных), то я была просто поражена. Такой подход руководителя к своему развитию не может не вдохновлять. Поэтому следующий элемент успешного бизнеса очевиден:
Вовлеченность персонала

Многие прогрессивные русские компании уже поняли, что это и зачем, но далеко не все. 80% западных компаний регулярно исследуют мнение сотрудников о себе. Мое мнение — это самая понятная, эффективная и работающая теория из всего, что было придумано за последние пятьдесят лет в управлении людьми. Ведь абсолютно очевидно, что сотрудник, которому нравится его работа, всегда будет более производительным, чем тот, который только и думает, как бы его не наказали и куда бы сбежать (по некоторым исследованиям, 49% российских сотрудников недовольны текущим работодателем и хотели бы поменять работу).

А вот как добиться, чтобы работник говорил о компании только хорошее и рекомендовал бы всем работать в ней, стремился сделать свою работу лучше и планировал бы свое ближайшее будущее именно в этой компании — это и есть одна из основных главных обязанностей HR. Так, по итогам опросов в компании ЧТПЗ, мы выяснили, что людям не хватает уважения и признания их заслуг (кстати, это часто самый «провальный» фактор при измерении индекса вовлеченности практически во всех компаниях после фактора «зарплата», при этом повысить его можно практически бесплатно). В качестве одной из компенсирующих мер мы открыли на корпоративном портале возможность благодарить своих коллег за любые, даже самые скромные достижения. Эта программа «Благодарю» превзошла все наши ожидания! За два года на портале было написано более одиннадцати тысяч (!) благодарностей сотрудниками друг другу.

Одним из факторов, сильно понижающих вовлеченность, например, для руководителя коммерческой службы может являться невыполнение руководителем или целым производственным подразделением своих прямых обязанностей под разными предлогами. Поддерживать в людях энтузиазм, помогать им расти профессионально, создавать наилучшие условия и бизнес-процессы, а также дипломатично критиковать — задача не из легких, но, если ее осилить, результаты превзойдут ожидания!

Это особенно важно в сегодняшней «прозрачной культуре», полной открытых обсуждений в интернет-ресурсах, где «приказать» хорошо отзываться о компании невозможно! Но только 4% (!) российских работодателей изучают настроения своих сотрудников в социальных сетях.
Отсутствие жесткой иерархии

Именно это и работа в малых командах, формирующихся под задачу или проект, — четвертый элемент эффективной культуры и бизнеса. Чем крупнее российская компания, тем больше жесткости в структуре и ритуальных танцев по мере продвижения вверх. У нас пока нечасто встретишь «Цукербергов» в серых футболках, свободно общающихся в соцсетях со своими подчиненными. А ведь это — колоссальный ресурс! Раньше изменения в организации измерялись годами, люди успевали уйти на пенсию. Сейчас изменения происходят каждый квартал, при этом только 25% организационных изменений или проектов дают положительный результат.

Чтобы оставаться конкурентоспособными, мы нуждаемся в мышлении out the box («вне коробки» т.е вне существующих рамок мышления). Для этого у сотрудников должно быть чувство свободы и безопасности, должны быть понятны правила игры, без взаимной поддержки сложно раскрывать способности и проявлять эффективность.

В Google одновременно работает 10 000 команд, которые формируются под задачу и, при достижении цели, они распадаются и создаются новые. Все команды — межфункциональные, без иерархии. А сколько идей погибает в наших компаниях с шестью или семью уровнями управления и жесткой иерархией?
Коучинг

Сегодня уже многие отечественные компании используют и внешних коучей, и внутренних для развития ТОПов и среднего менеджмента. Но далеко не все. Огромное количество предприятий и даже HR-руководителей не понимают, кто такой коуч и зачем за него платить. Тогда как в успешных европейских компаниях это давно стало нормой и, помимо обязательных коучей для руководителей высшего звена, существуют целые школы внутренних коучей-сотрудников компании (например, в компании Nokia было инвестировано 1,2 млн евро в институт внутренних коучей). Зачем бы экономным европейцам вкладывать так «неразумно» на наш, русский взгляд, средства?

Однажды у меня была сессия с недавно назначенным замначальника цеха. Пришел он ко мне со следующей проблемой: «Как все успевать? На меня валятся и валятся задачи, я практически не бываю дома, не вижу семью и все равно ничего не успеваю». На вторую сессию он пришел в очень возбужденном состоянии и сказал следующее: «У меня столько изменений! Мне одна наша сессия коучинга дала больше, чем все тренинги моей жизни, вместе взятые! Целую неделю я ходил и думал об этом»!

Секрет в том, что взрослые люди не воспринимают советов. Только если ответ найден самим человеком, с использованием своего внутреннего потенциала, только в этом случае он сможет изменить привычную схему своих действий, изменить поведение и достигать других, лучших результатов.

Конечно, отличий успешных компаний с развитыми высокоэффективными культурами намного больше, чем перечисленные мною пять элементов. Это и совершенно другая роль HR, и методы создания и поддержания корпоративной культуры, система работы с талантами и разделения ответственности с руководителями бизнеса, работа с брендом компании как работодателя на рынке труда, пульс-опросы мнения сотрудников о компании (которые уже заменили ежегодные опросы по вовлечённости), эффективные системы бережливого производства, это культура diversity (разнообразие сотрудников и их талантов) и четко определенные цели, ценности и стратегия самих компаний. Но важно с чего-то начать.



http://www.dk.ru/news/pyat-neprelozhnyh-pravil-kak-v-zapadnyh-kompaniyah-delayut-sotrudnikov-schastlivymi-237101468?utm_campaign=www.dk.ru&utm_medium=listing&utm_source=news

ИНФОРМАЦИЯ К РАЗМЫШЛЕНИЮ …...

Оригинал взят у fish12a в О зарплатах и правдаЪносцах
На ОТР вышла передача о реальной средней зарплате в России.
В гостях в студии было два профессора высшей школы экономики.
И они для начала привели данные Росстата



А потом они показали данные опроса россиян. Как собирались эти данные толком не объяснили. Сказали, что ровно неделю им слали СМС-ки. Например, один преподаватель ВУЗа сообщил, что работает на четверть ставки и зарабатывает 3250 руб. Значит, в том районе все зарплаты такие. А юрист из Мордовии - 8000 руб. Значит, в Мордовии все юристы низкооплачиваемые.И на основании этих данных вывели следующую карту.


Поэтому они сделали вывод, что Росстат врет.

Далее выяснилось,  что Росстат нагло объявил, что в среднем по стране зарплаты выросли на 1 000 рублей. Ведущие и гости поспрашивали друг друга, выросли ли у них зарплаты на 1000 рублей? Оказалось, что нет. И это тоже верный признак того, что Росстат врет. Опять поймали на лжи.

Потому что в СМС-ках правда.  Скорее всего правда. Просто те, кто  на Чукотке зарабатывают 80 000 рублей, СМС-ки не шлет.  Я примерно представляю, кто присылал свои данные на телевидение.

Это очень достоверный источник, правда?  И объективный. Росстат ему в подметки не годится.

Под катом картинка средней зарплаты в РФ по регионам. Только это данные не 2016-го года, а 2015
Collapse )